“敢于试错”对于一个优秀的销售组织而言十分必要。每个杰出的销售组织都必须有冒险文化。索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯表示，如果一个销售团队害怕失败，害怕在创新实验的征程上失败，那么这个销售团队只能发挥 80% 的才能。而这已不仅仅是工作氛围和态度的问题。为了支持有成效的冒险，销售领袖必须积极想方设法增加销售代表的销售时间。

凯斯·布鲁克也强调了销售领导接受责任追究的重要性：“我们鼓励销售人员像创业那样去工作，这样才能引导出一个鼓励创新敢于实验的销售文化。”这和他对“身在前线”的看法也非常一致。

试错能创新销售方式

健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们，健赞公司在一个销售代表身上进行了一项创新实验，结果带来了整个公司业务的巨大变化。当时，健赞公司需要为其妇科肿瘤领域的新产品进行推广，因此想联系一些纽约市著名的妇科肿瘤医生。然而，在这方面，大多数销售代表缺乏经验。于是，健赞公司对一位来自费城的销售代表做了个实验。这位销售代表在临床医学领域做销售非常出色。健赞公司给了他纽约的 6 位大客户资料，希望他能够谈成。为此，健赞公司那一年付给他双倍的提成。

这位来自费城的销售代表仍然需要管辖他自己原有的区域。他坐火车到了纽约，虽然没能谈成所有的 6 个大客户，但他谈成了其中的大多数。当时，一般的销售代表能做到的区域内销售额为每年 25 万美元，而这位销售代表，就这些不多的客户，他却能将销售额提高到每年 45 万美元。

所以，那次实验取得了极大的成功。同时，通过联络这些最有影响力的医生，健赞公司在整个妇科肿瘤界的影响也增大了。后来，这位费城销售代表被提拔为负责健赞公司全国业务的大客户总监，并带领 6 个销售人员与他一起工作，负责联系全国妇科肿瘤界的著名医生和其他重要意见领袖。于是，健赞公司在美国各地的大医院产生了更大的影响力。

“试错”成功大幅提高业绩

SAP Business Objects 公司的格雷格·罗登也告诉我们，该公司的一个地区销售经理进行了一个被他称为“季度中期漏斗”的创新实验。这个实验抛弃了传统的销售人员在每个季度一开始就挑选 10 个左右潜在交易客户的方式，提供了一个更能聚焦潜在客户的识别方法，让销售人员知道什么是可以真正被具体化的销售线索。后来， SAP Business Objects 公司把这种方法推广到整个销售部门，大幅提高了公司的销售业绩。

“试错”可应对变化的客户需求

最好的实践方式还可以通过失败的实验找到。失败的实验结果会告诉我们应如何调整一个销售模式或者如何重新规划一个项目。在这个“要么失败，要么规模化”的模式中，一个成功的实验经常还能引发在另外一个全新领域的新实验。让我们重新回头看看甲骨文公司从重视多面手到认识销售专员重要性的转变。通过初期在专业领域安排销售专员的实验，甲骨文公司后来进一步扩大了这种方法。

甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克告诉我们，在新产品与服务领域，例如软件安全领域，他们正在注入越来越多的销售力量。甲骨文公司不但有“通用安全解决方案”销售力量，同时也在努力打造更加专业的“行业业务单元项目”销售力量。在这些行业中，深厚的专业知识功底就是一个巨大的差别优势。

在甲骨文公司向销售专员这一方向转型的同时，公司仍然会在适当的时候重用经验丰富的多面手，二者相互配合。为了协调大量的销售专员，并且防止在应对某些超级大客户时“惊慌失措”，甲骨文特别挑选了那些与该客户有着良好关系的销售人员并指定他们作为大客户总监去负责那些大客户并协调销售专员。值得一提的是，创造一个“大客户总监”也是一个创新实验，而且取得了非常大的成功。后来甲骨文专门把该实践推广到整个公司，特意为那些超级大客户建立了一个正式的“大客户总监”项目。

如上述这些例子所示，面对客户不断变化的需求，一个销售组织想保持领先，这种敢于试错、快步试错的创新实验法就成为一个日常必需。

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